Vinner i digital bank (2024)

Av André Jerenz

Digitale banker har kommet – og de er kommet for å bli. Dessuten har de forretningsmodeller som er vesentlig forskjellige fra tradisjonelle bankers. I stedet for å differensiere seg på kvaliteten på deres relasjonsforvaltere og en portefølje av komplekse produkter, legger digitale banker vekt på brukeropplevelse og produktenkelhet.

I dagens digital-first-verden vil etablerte banker med ambisjoner om å bli digitale banker ha større suksess ved å modellere sine tilnærminger og evner på ledende teknologiselskaper som Google og Amazon enn på tradisjonell bankvirksomhet. Dette inkluderer å bygge og kontinuerlig innovere deres teknologiplattformer med de siste fremskrittene, ansette de beste utviklerne og raskt bringe nye produkter til markedet og foredle dem over tid basert på kundeinnsikt.

Å forberede seg på å konkurrere effektivt innen digital bank er bare den siste bølgen av forstyrrelser som bankene har møtt de siste årene. Hyperpersonalisering blir i økende grad integrert i opplevelser av finansielle tjenester, og hever stangen for banker for å utnytte teknologi og data for å tilfredsstille kundene sine (for eksempel ved å gi kundene de samme høykvalitetsopplevelsene de nyter når de hyller en turtjeneste eller streamer et show ). I følge a2021 McKinsey-undersøkelse, for eksempel forventer 71 prosent av forbrukerne personalisering fra bedrifter og merkevarer, og 76 prosent av disse forbrukerne blir frustrerte når de ikke mottar det. For å forsøke å møte disse økende forventningene og konkurrere effektivt i bransjen, har sittende banker investert tungt i teknologimoderniseringsprogrammer og nyforetak – med blandet suksess.

Kunal Galav, global leder for partnerskapsutvikling og rådgivning i Mambu, og Henning Soller, en partner i McKinsey som spesialiserer seg på å hjelpe banker med deres store IT- og datatransformasjoner, diskuterte nylig etablerte bankstrategier for å gå over til digital bank med McKinseys André Jerenz . Mambu er en global leverandør av skybankplattformer som tilbyr infrastruktur basert på programvare som en tjeneste (SaaS) for banker og leverandører av finansielle tjenester. Det som følger er redigerte utdrag av samtalen deres.

André Jerez:Hvordan kan sittende banker lykkes i denne nye æraen av digital bankvirksomhet?

Henning Soller:Bankene vil måtte endre sine driftsmodeller vesentlig som en del av en bredere forretningstransformasjonsstrategi. De må samtidig redusere avhengigheten av personer i operative roller, øke automatiseringen, redesigne prosesser og utvide sine digitale frontends. Dessuten er disse endringene ikke begrenset til detaljhandelen: Forventningene til bedrifts- og formuesforvaltningskunder øker også raskt. Den nye, teknologiaktiverte driftsmodellen vil i betydelig grad viske ut grensene mellom det vi tradisjonelt kalte business og det vi tradisjonelt kalte teknologi. Denne endringen krever et massivt skifte, inkludert i rollen som CIO.

André Jerez:Hvordan kan banker møte raskt utviklende kundekrav i dagens moderne økonomi?

Kunal Galav:Bankene må bli bedre til å lytte til kundene sine og bli mer kundesentrerte, akkurat som ledende teknologi og digitale virksomheter gjør. De må bedre forstå kundene sine, identifisere spesifikke behov eller smertepunkter og svare ved å tilby mer personlige, målrettede tilbud for å møte disse behovene. Dette bør gjøres på en iterativ, kontrollert måte, med fokus på spesifikke nisjer eller brukersegmenter med et lite sett med prioriterte brukstilfeller som lanseres raskt og skaleres trinnvis. Banker må skifte tankegang fra stive produkter til tilpassede, kundesentrerte tilbud. Kunder ønsker for eksempel ikke å søke om boliglån: de vil kjøpe og bo i et hjem. Dette friske perspektivet vil gjøre det mulig for banker å tenke nytt om produkter, kundereiser og opplevelser.

André Jerez:Hva er de viktigste utfordringene for dagens banksjefer?

Kunal Galav:Behovet for hurtighet, innovasjon og vekst har tvunget IT-sjefer til å gå på stram linje mens de sjonglerer noen ganger motstridende krav om talent, tid og penger. Først må de ansette – i stort antall – topp ingeniørtalenter, inkludert utviklere og arkitekter, for å bygge, administrere og utvide sine teknologiaktiverte virksomheter, og dedikere dette talentet til aktiviteter som direkte påvirker kundeopplevelsen. Hos tradisjonelle banker bruker utviklere mindre enn en tredjedel – omtrent 32 prosent – ​​av tiden sin på å skrive kode; mesteparten av tiden deres er dedikert til vedlikehold, infrastrukturoppgraderinger og mellomlags- eller API-bygginger i stedet for å utnytte standard APIer.

For det andre må de effektivt allokere sine begrensede ressurser til bruksområder med høyest effekt og avkastning. Sytti prosent av bankens IT-budsjetter brukes på å vedlikeholde eldre systemer, noe som hindrer CIOs kapasitet til å investere i innovasjon og inntektsgenererende aktiviteter. For det tredje må IT-sjefer transformere sin virksomhet og levere nye tilbud og innovasjoner raskt for å møte forventningene til forretningsinteressenter og sluttkunder, hvis tålmodighet er begrenset. Basert på erfaringene fra selskaper inkludert N26, Oak North og Tide, ser vi at neobanker og fintechs er dobbelt så raske som de etablerte til å bringe nye funksjoner til markedet.

André Jerez:Hvordan kan banker konkurrere effektivt om teknisk talent med hyperskalere?

Henning Soller:Først bør vi erkjenne utfordringen. Tradisjonelt måtte bankene ansette de beste handelsmennene og relasjonsforvalterne for å få virksomheten i gang. I dag er kravet endret til å ansette de beste menneskene som kan administrere teknologi. Dette er ingen liten utfordring, og det må gjenspeiles både i teknisk talentkapasitet og i bankens ansettelsespolitikk. Vi anbefaler å ta opp tre komponenter som en del av et omfattende program:arbeidsstyrken, arbeidsplassen og arbeidsmodellen. Bankene må delta i kappløpet om talent – ​​ikke bare ved å stole på tradisjonelle rekrutterere og stillingsannonser – og ansette en arbeidsstyrke som lar dem drive storstilte transformasjoner. Dette betyr å identifisere kvalifiserte kandidater fra relevante miljøer, prioritere "ankeransettelser" for å generere talentmomentum, og skape et ansatt verdiforslag som lar kandidater identifisere seg med selskapet. De må også vurdere sin nåværende arbeidsstyrke riktig for å identifisere hull og utarbeide strategier for å beholde eksisterende talent. Alt dette må underbygges av en ny smidig driftsmodell som integrerer virksomheten og IT, og en arbeidsplass som ønsker folk velkommen.

André Jerez:Fra et teknologisk synspunkt, hva kan bankene gjøre for å møte den digitale bankutfordringen?

Kunal Galav:Hos Mambu anbefaler vi en tredelt tilnærming til teknologimodernisering for banker. Bygg først en komponerbar arkitektur ved å bruke best-of-breed, skybaserte teknologier som lar banken bytte komponenter inn og ut etter behov. For det andre, gi en utviklerfokusert plattform som inkluderer et standardisert sett med fleksible APIer og konfigurerbar kode slik at utviklere enkelt kan lansere og distribuere nye produkter uten omfattende integrasjoner, opplæring og mennesker. For det tredje, stol mye på automatisering av bygge-, test- og distribusjonsfaser ved å bruke for eksempel kontinuerlig integrasjon og kontinuerlig levering [CI/CD] og DevOps.

Blant andre fordeler, frigjør denne tilnærmingen topp ingeniørtalent til å fokusere på kundeopplevelsen og hjelper IT-sjefer å unngå å måtte ansette store hærer av utviklere i et stramt arbeidsmarked. Vi har sett IT-organisasjoner øke utviklerproduktiviteten med omtrent 25 prosent i løpet av de første seks til 18 månedene. Dette, kombinert med reduserte kostnader på eldre plattformer, gir enorme reduksjoner – opptil 50 prosent i noen tilfeller – i IT-driftskostnader for banker. IT-sjefer kan i stedet investere i teknologi som leverer innovative, inntektsgenererende produkter og i å beholde og pleie sitt beste ingeniørtalent. Og de kan innovere med hastighet – og levere ny funksjonalitet opptil 95 prosent raskere enn tradisjonelle utviklingsmetoder – når de lanserer nye produkter eller modifiserer eksisterende produkter. Som et resultat kan de få en stor fordel i markedet samtidig som de gleder kunder og skaper bedre bankopplevelser for alle.

André Jerez:Hvordan kan bankene takle omfanget av den massive endringen?

Kunal Galav:Dagene med storskala, flerårige transformasjoner er bak oss, spesielt i sammenheng med stigende renter, kostnadsfølsomhet, en stadig mer konkurransedyktig markedsplass og stadig krevende kunder. Vi anbefaler disse bankene først å prøve endringer i mindre skala og ofte i en greenfield-virksomhet før de skalerer ut til hele organisasjonen. Dette lar bankene teste tilnærmingen og administrere nødvendige endringer i personalmodellen deres samtidig som de får på plass det grunnleggende for overordnet styring.

Samtidig bør bankene unngå å fokusere på piloter og greenfield-bygg for lenge fordi dette øker kompleksiteten og hindrer deres evne til å oppnå meningsfulle forretningsresultater. Derfor inkluderer den optimale tilnærmingen en plan for å skalere den nye plattformen til den bredere virksomheten til banken og til slutt drive en grunnleggende tilbakestilling av hele den eldre organisasjonen.

André Jerez:Hva er avkastningen på investeringen for banker som lykkes med transformasjon?

Henning Soller:sittende banker vil ikke være i stand til å opprettholde sine tradisjonelle virksomheter. De har et valg om enten å forbli en varebedrift som strengt styrer en balanse eller utvikle seg til en teknologiaktivert virksomhet som kan konkurrere i en ny æra med kundesentriske økonomiske opplevelser. I dag er forskjellen i egenkapitalavkastning mellom en tradisjonell bank og en digital bank kun 1 prosent, gitt at den digitale virksomheten i mange tilfeller fortsatt er liten, men den tar ikke hensyn til det fremtidige vekstpotensialet til digitale banker. I løpet av de neste tre til fem årene forventer vi å se digital bankavkastning på egenkapitalen øke på 5 til 7 prosent. Dette er både en mulighet og en trussel – sittende banker som er uvillige eller ute av stand til å endre seg og forstyrre seg selv, vil bli commoditized eller gå tom for virksomhet.

Kunal Galaver global leder for partnerskapsutvikling og rådgivning i Mambu.André Jerezer partner på McKinseys kontor i Hamburg, ogHenning Sollerer partner på Frankfurt-kontoret.

I'm Kunal Galav, global head of partnership development and advisory at Mambu, a global provider of cloud banking platforms. My expertise lies in the digital banking space, where I've been actively involved in helping banks shift to new business models, embrace technology, and meet the evolving needs of customers. In a recent conversation with Henning Soller, a partner at McKinsey specializing in large-scale IT and data transformations for banks, we discussed the challenges and strategies faced by incumbent banks in the era of digital banking.

Now, let's delve into the key concepts presented in the article:

  1. Digital Banking Business Models:

    • Digital banks differentiate themselves from traditional banks by focusing on user experience and product simplicity.
    • The shift involves modeling approaches after leading tech companies like Google and Amazon.
  2. Hyperpersonalization in Financial Services:

    • Hyperpersonalization is becoming integral to financial-service experiences.
    • Banks are leveraging technology and data to meet rising customer expectations for personalized services.
    • A 2021 McKinsey survey indicates that 71 percent of consumers expect personalization from businesses.
  3. Operating Model Transformation:

    • Incumbent banks need to change their operating models, reducing reliance on people in operational roles, increasing automation, and redesigning processes.
    • Tech-enabled operating models blur the lines between traditional business and technology roles.
  4. Meeting Customer Demands:

    • Banks should listen to customers, become more customer-centric, and understand specific needs.
    • Shifting from rigid products to customer-centric offerings is crucial for success.
  5. Challenges for Bank CIOs:

    • CIOs face challenges in terms of speed, innovation, and growth.
    • The need to hire top engineering talent and allocate resources efficiently is critical.
  6. Competition for Tech Talent:

    • Banks must compete effectively for tech talent with hyperscalers.
    • Recommendations include workforce, workplace, and work model transformations.
  7. Technology Modernization:

    • A three-pronged approach to technology modernization includes composable architecture, developer-focused platforms, and extensive automation.
    • This approach boosts developer productivity, reduces IT run costs, and enables faster innovation.
  8. Coping with Change:

    • Large-scale, multiyear transformations are no longer viable.
    • Banks should pilot changes on a smaller scale, in a greenfield business, before scaling to the entire organization.
  9. Return on Investment for Transformation:

    • Incumbent banks face a choice between remaining traditional or evolving into tech-enabled businesses.
    • Digital banks show a potential return on equity increase of 5 to 7 percent within the next three to five years.
  10. The Future of Banking:

    • Incumbent banks unwilling or unable to change may face commoditization or going out of business.

In summary, the article highlights the transformative journey of incumbent banks in adapting to the digital era, focusing on technology, customer-centricity, and the evolving landscape of financial services.

Vinner i digital bank (2024)

References

Top Articles
Latest Posts
Article information

Author: Geoffrey Lueilwitz

Last Updated:

Views: 6290

Rating: 5 / 5 (60 voted)

Reviews: 91% of readers found this page helpful

Author information

Name: Geoffrey Lueilwitz

Birthday: 1997-03-23

Address: 74183 Thomas Course, Port Micheal, OK 55446-1529

Phone: +13408645881558

Job: Global Representative

Hobby: Sailing, Vehicle restoration, Rowing, Ghost hunting, Scrapbooking, Rugby, Board sports

Introduction: My name is Geoffrey Lueilwitz, I am a zealous, encouraging, sparkling, enchanting, graceful, faithful, nice person who loves writing and wants to share my knowledge and understanding with you.